Duzi gracze mają coraz częściej na radarach młode, perspektywiczne brandy

22.01.2026

Przez lata w branży beauty obowiązywał dość prosty schemat: niezależna marka rośnie, zostaje zauważona przez dużego gracza, a następnie przejęta i „uporządkowana” — produktowo, komunikacyjnie i dystrybucyjnie. Dziś coraz wyraźniej widać, że ten model przestaje nadążać za rynkiem.

Nie dlatego, że koncerny straciły apetyt na wzrost, ale dlatego, że tempo zmian konsumenckich, kulturowych i technologicznych zaczęło wyprzedzać tempo korporacyjnych decyzji.

W efekcie globalna branża beauty stopniowo przesuwa się z logiki przejęć w stronę uczenia się od mniejszych marek, współpracy i wczesnego uczestnictwa w innowacjach. Coraz rzadziej chodzi o szybki zakup gotowego biznesu, a coraz częściej o zrozumienie, dlaczego coś działa - zanim zostanie przeskalowane.

Innowacje nie rodzą się już (wyłącznie) w centrali koncernu

Jak podkreślają przedstawiciele największych grup kosmetycznych, innowacja coraz rzadziej powstaje dziś w centralnych działach R&D. Częściej pojawia się w małych, zwinnych zespołach, które szybciej testują hipotezy, szybciej reagują na dane i nie są przywiązane do wieloletnich roadmap. W rozmowach cytowanych przez Premium Beauty News menedżerowie L’Oréal i Estée Lauder Companies zwracali uwagę, że przy współpracy ze startupami kluczowe stają się dziś trzy cechy: odporność zespołu, szybkość działania oraz zdolność do pivotowania, czyli zmiany kierunku w odpowiedzi na rynek.

To istotna zmiana perspektywy. Dla dużych organizacji coraz mniej liczy się sama „wielka idea”, a coraz bardziej to, czy dany zespół potrafi dowieźć sensowny produkt w realnych warunkach rynkowych. Skala i infrastruktura nadal są po stronie koncernów, ale impuls innowacyjny coraz częściej pochodzi z zewnątrz.

Akceleratory i fundusze venture jako radar rynku

Dlatego współpraca z młodymi markami i startupami nie odbywa się dziś przypadkowo. Najwięksi gracze beauty zbudowali własne fundusze venture i programy akceleracyjne, które pełnią rolę stałego systemu wczesnego ostrzegania.

L’Oréal od lat rozwija fundusz BOLD (Business Opportunities for L’Oréal Development) oraz szeroką sieć programów open innovation. Ich celem nie jest szybkie przejmowanie marek, lecz długofalowa obserwacja technologii, modeli biznesowych i zespołów, zanim pojawi się decyzja o głębszym zaangażowaniu. Jak podkreślali przedstawiciele koncernu, kluczowe jest to, czy startup potrafi iterować w tempie rynku, a nie to, czy ma dziś perfekcyjnie dopracowany produkt.

Podobnie działa Estée Lauder Companies, które poprzez swoje struktury innowacyjne nie tyle „poluje na marki”, ile buduje portfel kompetencji — technologicznych, naukowych i komunikacyjnych. Startup wnosi szybkość i elastyczność, koncern daje skalę, zaplecze regulacyjne i globalną dystrybucję. Dopiero połączenie tych elementów ma sens biznesowy.

Jeszcze bardziej systemowe podejście widać w działaniach Unilever i Unilever Ventures. Fundusz inwestuje w młode marki beauty, haircare i wellness, często działające w modelu DTC, traktując je jako źródło wiedzy o zmieniających się nawykach konsumenckich, a nie natychmiastowe cele przejęć.

W segmencie luksusowym analogiczną rolę pełni LVMH poprzez platformę La Maison des Startups — przestrzeń, w której marki beauty i fragrance testują rozwiązania technologiczne, retailowe i cyfrowe, bez presji natychmiastowych transakcji. W tym modelu nie każda współpraca musi zakończyć się inwestycją. Czasem wystarczy wiedza, zanim zrobi to konkurencja.

Marki, które stały się nośnikiem kompetencji

Ten mechanizm dobrze widać na przykładach marek, które weszły do dużych struktur nie jako „projekty do poprawy”, ale jako nośniki gotowych kompetencji. Ouai sprzedało nie tylko haircare, ale język, estetykę i sposób budowania społeczności, który okazał się atrakcyjny dla Procter & Gamble. Tula wniosła do portfela P&G umiejętność mówienia o nauce w sposób przystępny i wiarygodny, zanim mikrobiom stał się masowym hasłem marketingowym.

Z kolei Dr. Squatch udowodnił, że innowacja może polegać na zupełnie innym kodzie kulturowym komunikacji, a nie na przełomowej technologii. To doświadczenia, których duże organizacje nie są w stanie „wymyślić przy biurku”.

Symbolicznym przykładem nowego podejścia było także przejęcie Rhode przez e.l.f. Beauty. Rhode nie zostało kupione po to, by je przedefiniować, lecz po to, by zachować jego tempo, estetykę i relację z konsumentem, a rolą e.l.f. stało się zapewnienie infrastruktury do skalowania.

Polska: skala przejęć umiarkowana, ale...

Na polskim rynku ten model dopiero się kształtuje. Przykładem realnych akwizycji były zakupy Miya Cosmetics oraz BodyBoom przez Bielenda. W szczególności BodyBoom po przejęciu ewoluowało w markę parasolową z subbrandami takimi jak FaceBoom czy HairBoom, co pokazuje, że akwizycja stała się punktem wyjścia do dalszego rozwoju, a nie jego końcem.

Kolejny przykład - Oceanic, który po przejęciu L’biotica wyraźnie unowocześnił markę: produktowo, wizualnie i komunikacyjnie, wpisując ją w nowe standardy rynkowe.

Jednocześnie większość polskich firm beauty nadal pracuje głównie na własnych markach, wspierając się współpracami zamiast przejęciami. Dobrym przykładem jest Bell, który rozwija linie tworzone z influencerami jako laboratorium estetyk, trendów i narracji, dopasowany do młodszych odbiorców, dla których źródłem poleceń jest TikTok.

Przejmować czy wzmacniać własne marki? Na tak konkurencyjnym, ale też bogatym w rozmaite młode firmy kosmetyczne rynku, jak zawsze rozchodzi się o pieniądze. Na ile zakup jest w ogóle opłacalny? Jeśli mówimy o sporych markach, które stosunkowo szybko zbudowały popularność, cena akwizycji będzie wysoka. Przejęcie bardzo małej marki przez dużego gracza rzadko daje dziś istotny potencjał wzrostu, a częściej oznacza konieczność długoterminowych inwestycji. Na pewno część firm woli po prostu wykorzystać kapitał na wzmacnianie i odświeżanie własnych marek niż zakup małego brandu, który nie wniesie wielkiego posagu, a raczej trzeba będzie w niego mocno zainwestować.

Co nie zmienia faktu, że dla globalnych funduszy, duże i rozpoznawalne firmy kosmetyczne Made in Poland mogą być ciekawym kąskiem. I to będzie raczej pytanie dla firm rodzinnych: myśleć o sprzedaży czy dalszym rozwoju pod własnym sztandarem?

Co to oznacza dla branży?

Zarówno globalnie, jak i lokalnie, coraz wyraźniej widać jednak, że przewaga konkurencyjna w beauty nie polega już na tym, kto ma największe R&D, ale na tym, kto potrafi: najszybciej rozpoznać sensowną innowację, nie zniszczyć jej w procesie skalowania i zaakceptować, że najlepsze pomysły nie zawsze powstają „u siebie”.

Duże firmy nie tracą znaczenia, raczej zmieniają rolę. Z kreatorów stają się kuratorami, partnerami i zapleczem operacyjnym. A marki niezależne coraz częściej nie są „celem do przejęcia”, lecz źródłem kompetencji, których nie da się już wytworzyć korporacyjnie.

W dzisiejszym beauty nie wygrywa ten, kto pierwszy coś kupi, ale ten, kto najwcześniej zrozumie, dlaczego coś działa - i nie popsuje tego w momencie, gdy przyjdzie czas na skalę.