Monika Ostaszewska, Head of Global Strategic Business Development Bielenda Group: Bielenda Group jest obecna na ponad 60 rynkach zagranicznych. Od rynków dojrzałych – szczególnie w Europie Centralnej i Wschodniej, gdzie nasze marki są obecne od wielu lat, a ich pozycja jest efektem konsekwentnie budowanej dystrybucji, rozpoznawalności i relacji z partnerami – po rynki, które jeszcze niedawno były dla nas praktycznie greenfieldami, a teraz skutecznie budujemy je od podstaw.
Strategiczność rynku definiujemy szerzej – przez jego długoterminowy potencjał, dynamikę kategorii beauty, jakość i skalę partnerów oraz szansę dalszego rozwoju biznesu. Dlatego bardzo interesujące są dla nas zarówno wybrane rynki europejskie, takie jak Hiszpania czy Rumunia, wybrane kraje MENA, w tym Arabia Saudyjska, ale także Azja Południowo-Wschodnia, z Wietnamem jako jednym z ciekawszych przykładów rynku budowanego praktycznie od podstaw.
Jesteśmy więc obecni zarówno na rynkach o ugruntowanej pozycji, jak i szukamy nowych miejsc o wysokim potencjale wzrostu. Umiejętność równoległego rozwijania obu tych modeli jest ważnym elementem naszej strategii międzynarodowej.
Trudno wskazać jeden, ponieważ sukces na rynkach zagranicznych może być definiowany w różny sposób i być budowany według zupełnie różnych modeli. Dla mnie szczególnie ciekawym przykładem jest Wietnam, gdzie tworzymy cały ekosystem wdrożenia, sprzedaży i promocji marek, łącząc tradycyjny retail z e-commerce, social commerce, livestreamingiem i bardzo silną rolą lokalnych twórców. To rynek, który świetnie pokazuje, że dzisiaj sukces nie polega już tylko na znalezieniu dystrybutora i postawieniu produktu na półce. Trzeba równolegle rozwijać świadomość, zainteresowanie, konwersję i dostępność marki – nierzadko w zupełnie różnych punktach styku z konsumentem.
Malezja pokazuje jeszcze inny model. Tutaj kompetencje w branży beauty trzeba budować blisko konsumenta. Retail jest niezwykle aktywny i cechuje go dużo wydarzeń, aktywacji, możliwości testowania produktów i bezpośredniego kontaktu marki z konsumentem. Nie wystarczy być obecnym w dużej sieci, trzeba tę obecność nieustannie ożywiać. Umiejętność połączenia dystrybucji z aktywacją marki, edukacją i tworzeniem doświadczenia dla konsumenta jest tam dla mnie szczególnie interesująca.
Hiszpania to jeszcze inna historia. To dojrzały rynek, na którym problemem nie jest dostęp konsumenta do kosmetyków. Wręcz przeciwnie, wybór jest ogromny. Prawdziwym wyzwaniem jest zbudowanie marki, która potrafi przebić się przez tę mnogość ofert i zdobyć własne miejsce w świadomości konsumenta. Duże sieci beauty poprzez dobór marek, architekturę kategorii, ekspozycję i sposób prezentowania nowości wpływają na to, co konsument odkrywa.
Z kolei Rumunia jest ciekawym przykładem rynku, na którym istotną rolę odgrywa kanał apteczny. W tym kraju jest to ważne miejsce sprzedaży kosmetyków i dermokosmetyków. Determinuje to zarówno na sposób budowania wiarygodności marki, jak i komunikację produktu czy wybór właściwego modelu dystrybucji.
I właśnie te różnice są dla mnie najciekawsze. Nie istnieje jeden model sukcesu eksportowego. Możemy mieć wspólne DNA marki, ale sposób budowania biznesu musi wynikać z lokalnego rynku, jego kanałów sprzedaży i przede wszystkim z potrzeb i oczekiwań lokalnego konsumenta.
Co jest dziś największym wyzwaniem w eksporcie polskich kosmetyków?Największym wyzwaniem dla polskich marek nie jest dziś dostęp do świata. Jest nim zdobycie jego uwagi. A skoro za chwilę Wokulski ponownie pojawi się na dużym ekranie, trudno oprzeć się możliwości stworzenia małego literackiego skojarzenia. Polska ma przecież długą tradycję przedsiębiorców patrzących poza granice. Tyle że od czasów „Lalki” nastąpiła jedna zasadnicza zmiana – dziś nie wystarczy pojechać do Paryża i zrobić dobry interes. Trzeba jeszcze sprawić, żeby świat zapamiętał, skąd pochodzi marka.
Wejść na rynek jest dziś łatwo. Znacznie trudniej jest zbudować na nim pozycję marki – w warunkach tak ogromnej konkurencji. Szczególnie mocno widzę to w Azji, gdzie kraj pochodzenia potrafi być bardzo silnym elementem komunikacji. K-Beauty czy J-Beauty są dla konsumenta gotowym skrótem myślowym. „Polish Beauty” jeszcze nim nie jest.
Nie jest to problem jakości naszych produktów. Polskie marki mają bardzo dobre formulacje, wiedzę, technologię i produkty odpowiadające na światowe trendy. Problem polega na tym, że wchodząc na nowy rynek, często musimy wykonywać podwójną pracę – budować świadomość konkretnej marki i jednocześnie kształtować wyobrażenie i opinię o Polsce, jako o kraju pochodzenia kosmetyków. Dlatego największym wyzwaniem nie jest już sama dystrybucja. Jest nim zbudowanie znaczenia marki, które sprawi, że konsument nie tylko ją zauważy i kupi, ale będzie wiedział, dlaczego warto do niej wrócić.
Nie wskazałabym jednego „dream retailera”, ponieważ dla mnie wymarzona sieć to niekoniecznie ta, która otwiera największą liczbę drzwi do świata konsumentów czy na fasadzie posiada najbardziej prestiżowe logo. To partner, z którym możemy zbudować markę na jednym rynku, a następnie ten sukces skalować. W Azji takimi partnerami są dla mnie Watsons i Guardian – przede wszystkim ze względu na ich regionalny charakter, zasięg i możliwość docierania do konsumentów na wielu rynkach. W Europie naturalnie patrzymy na takich partnerów jak Rossmann, dm czy Boots, czyli sieci, które dają zarówno skalę, jak i bardzo silny dostęp do konsumenta beauty. W globalnym obszarze business development nie chodzi jednak tylko o kolejne flagi na mapie. Celem jest znalezienie partnerów, z którymi sukces na jednym rynku można zamienić w regionalną siłę.
Myślę, że przede wszystkim nie powinniśmy próbować tworzyć polskiej wersji K-Beauty. K-Beauty jest silne właśnie dlatego, że jest unikalne i natychmiast rozpoznawalne. Polska również potrzebuje własnego kodu skojarzeń i skrótu myślowego o pozytywnych konotacjach. I paradoksalnie mamy już wszystko, żeby go zbudować.
Polskie marki bardzo dobrze łączą zaawansowane biotechnologie, nowoczesne składniki, skuteczność i wysokie europejskie standardy z niezwykłą zwinnością w odpowiadaniu na zmieniające się potrzeby konsumentów. Potrafimy bardzo szybko przekładać światowe trendy i wiedzę o składnikach na zaawansowane formulacje i produkty, które są dostępne dla szerokiego grona konsumentów. I właśnie ta kombinacja może być naszym wyróżnikiem.
Dlatego bliski jest mi kierunek, który nazwałabym Smart European Beauty. To inteligentna, skuteczna, nowoczesna pielęgnacja tworzona w Polsce, oparta na europejskich standardach, ale bardzo blisko konsumenta. Przy czym kluczowa jest tutaj „dostępność”. Nie chodzi o komunikowanie Polski jako tańszej alternatywy. Chodzi o demokratyzację zaawansowanej pielęgnacji. O przekonanie, że skuteczna, dobrze sformułowana i innowacyjna pielęgnacja nie musi być zarezerwowana wyłącznie dla segmentu premium. Uważam, że właśnie tego najbardziej nam dzisiaj brakuje – nie produktów, nie jakości i nie innowacji, ale jednej konsekwentnej opowieści o tym, co oznacza Polish Beauty. Kiedy konsument słyszy K-Beauty, Scandi Beauty czy Aussie Beauty, uruchamiają mu się określone skojarzenia. Naszym celem powinno być doprowadzenie do sytuacji, w której Polish Beauty również staje się takim skrótem myślowym. Polska nie musi już udowadniać, że potrafi robić dobre kosmetyki. Musimy nauczyć się konsekwentnie opowiadać światu, co w polskich kosmetykach jest wyjątkowe.
Jedna silna globalnie polska marka mogłaby być takim wsparciem. Zwiększyłaby zainteresowanie Polską, zbudowała większą świadomość naszego sektora i prawdopodobnie otworzyła drzwi kolejnym markom. Ale nie uważam, że jest to warunek sukcesu. Korea nie wygrała jedną marką. Wygrała całym ekosystemem – markami, innowacjami, produktami, retailerami, contentem i konsekwentnie budowanym przez lata znaczeniem K-Beauty. Dlatego nie musimy czekać na jednego polskiego bohatera. Nie potrzebujemy jednej marki, która weźmie ten sektor na swoje plecy. Tym bardziej że bez problemu możemy już stworzyć całą grupę takich czempionów. Teraz niezbędne jest, aby Polish Beauty zaczęło coś znaczyć dla konsumenta. Prawdziwy przełom nastąpi wtedy, kiedy globalny klient drogerii nie będzie już wyłącznie odkrywał pojedynczych polskich marek, ale zacznie aktywnie szukać produktów po haśle „Polish skincare”.
Widzę duży, wciąż niewykorzystany potencjał w szeroko rozumianym Slavic Beauty. Dzisiaj funkcjonuje on przede wszystkim jako estetyka i trend w social mediach, ale nie stoi za nim jeszcze spójna, współczesna kategoria beauty. I właśnie tutaj jest przestrzeń dla Polski.
Nie chodzi przy tym o sprowadzenie Slavic Beauty do natury, ziół i tradycyjnych receptur ani o zamknięcie tej opowieści w folklorystycznym obrazku pełnym kwiatów, chust i ludowych wzorów. To byłoby zdecydowanie zbyt proste i, mówiąc z lekkim uśmiechem, stanowiłoby bardziej opowieść o naszym dziedzictwie niż pomysł na globalną kategorię beauty.
Slavic Beauty potrzebuje współczesnej interpretacji. Możemy wykorzystać emocjonalność, charakterystyczną estetykę i kulturową odrębność, ale połączyć to z tym, w czym polskie marki są dzisiaj naprawdę mocne – z nauką i wiedzą, nowoczesnymi składnikami, skutecznością, innowacyjnością i europejską jakością. Dlatego widziałabym Slavic Beauty jako emocjonalne wejście do opowieści, a Smart European Beauty jako racjonalny powód, dla którego konsument zostaje z polskimi markami. Jedno może budować zainteresowanie i wyróżniać nas kulturowo, drugie daje konkretny „reason to believe”.
Europa Środkowo-Wschodnia ma własną kulturę beauty i własny sposób myślenia o pielęgnacji i kobiecości. Nigdy jednak nie opowiedzieliśmy jej światu tak konsekwentnie, współcześnie i atrakcyjnie, jak Korea opowiedziała o K-Beauty. I być może właśnie tutaj leży jedna z naszych największych niewykorzystanych szans. Uważam przy tym, że jednocześnie wcale nie musi to być jedna z tych straconych.
-1.jpg)
-1.jpg)
.jpg)
.jpg)
