Paweł Orfinger, prezes Dr Irena Eris: Prezesem zarządu zostałem w 2019 roku, ale poczucie bycia niezależnym prezesem, który może realizować swoją własną wizję i strategię, to proces długi i trudny. Myślę, że my jako firmy rodzinne w Polsce, zarówno pierwsze, jak i drugie pokolenie, dopiero się tego uczymy. Każda firma robi to inaczej, ma swoje własne metody. Jedni przygotowują się bardziej, drudzy działają bardziej spontanicznie.
Pracuję w firmie ponad 20 lat, od 2005 roku. Zaczynałem w sprzedaży jako kierownik ds. kluczowych klientów, potem pracowałem w innych obszarach związanych ze sprzedażą, ale też w części biznesu związanej z naszymi hotelami. Jestem więc dość długo w firmie, poznałem jej funkcjonowanie od podszewki. Wiem, że są różne podejścia w tej kwestii. Jedni uważają, że dzieci założycieli powinny zdobywać doświadczenie poza firmą rodzinną, inni – że najlepiej poznaje się biznes od środka. Co jest lepsze? Pewnie, jak wszystko w życiu: to zależy od wielu czynników…
Realne rozmowy o sukcesji zaczęły się w 2017 roku. Henryk, mój ojciec, spytał mnie, czy chcę brać udział w sukcesji… Zdecydowałem się na to i od tego momentu ruszyły formalne przygotowania, jak ma wyglądać przyszłość naszej firmy.
To prawda. W 2023 roku została uchwalona ustawa powołująca do życia instytucję fundacji rodzinnej. Byliśmy jedną z pierwszych rodzin, właścicieli, którzy złożyli wniosek o rejestrację fundacji rodzinnej, Fundacji Irena Eris. Dzisiaj Fundacja jest większościowym akcjonariuszem naszej firmy i de facto jej sukcesorem. Bo nawiązując jeszcze do poprzedniego pytania dotyczącego sukcesji, istnieje jej kilka modeli. Można przekazać sukcesorom, kolejnemu pokoleniu, odpowiedzialność za zarządzanie organizacją, stanowisko prezesa zarządu, szerokie kompetencje, ale jednocześnie inaczej zabezpieczyć kwestie własności na przyszłość. I to jest moim zdaniem bardzo dobry model.
Uważam, że fundacja to najlepsze narzędzie jakie istnieje do zapewnienia sukcesji dla firm średnich a w zasadzie większych, jest to narzędzie które pociąga za sobą koszty. Wbrew powszechnym opiniom fundacja rodzinna powstała nie po to, by optymalizować koszty, ale po to, by scalić majątek firmy, zabezpieczyć go przed rozdrobnieniem i umożliwić działanie firmy przez długie pokolenia umożliwiając korzystanie z jej dorobku kolejnym beneficjentom. Wyobraźmy sobie, jak wyglądałaby struktura właścicielska w powiedzmy czwartym pokoleniu bez fundacji. Kilkunastu czy nawet kilkudziesięciu właścicieli, których pra-pra-dziadkowie założyli firmę. Dla nich akcje są jedynie majątkiem, kapitałem, który relatywnie łatwo można spieniężyć. Nie mają oni sentymentu do firmy, marki, działalności. Natomiast fundacja pozwala kolejnym pokoleniom, beneficjentom korzystać z efektów działalności pozostawiając jednocześnie własność w jednej całości. Uff, ale się rozgadałem... (śmiech)
Jestem niezmiernie wdzięczny rodzicom za to, że mogę pracować w naszej organizacji i rozwijać to, co stworzyli. Jestem pełen podziwu dla nich, bo stworzyli od zera coś wspaniałego: wielką, sprawną firmę. Ale trzeba rozdzielić sukcesję właścicielską od menadżerskiej. Ja jestem prezesem zarządu, który dba operacyjnie o rozwój firmy, działa w ciągłym dialogu z rodziną, z fundacją rodzinną, z Radą Nadzorczą. Natomiast Fundacja rodzinna, którą stworzyli rodzice, jest właścicielem odpowiedzialnym za długofalową przyszłość naszej organizacji. To bardzo dobry mechanizm.
Co do decyzji strategicznych, to nie widzę żadnej takiej, którą bym zakwestionował. Oczywiście, trzy silne osobowości w jednej rodzinie, działające w ramach jednej organizacji, oznaczają czasami różne podejścia do różnych tematów. I mamy dyskusje, rozbieżności, ale nigdy nie było sytuacji patowej, klinczu, żebyśmy nie mogli dojść do porozumienia.
Synem założycieli będę zawsze, bo takie są fakty (śmiech). Myślę jednak, że moment, kiedy zostałem prezesem zarządu był tym, w którym zacząłem być postrzegany przez pryzmat odpowiedzialności za firmę. To budowanie siebie i własnego stylu zarządzania w firmie rodzinnej jest chyba czymś, z czym niemal zawsze mierzy się drugie pokolenie. Nie wydaje mi się, że jestem teraz postrzegany jako "syn założycieli", może jedynie w niewielkim stopniu przez starszych pracowników, którzy pamiętają czasy pionierskie…
Nie czuję potrzeby eksponowania swojej osoby. Wychodzę z założenia, by to z wyników firmy, na które mam wpływ, wynikało, co zapisze się na moim koncie. Myślę, że wszystkim nam w rodzinie zależy przede wszystkim na firmie. Priorytetem jest dla nas budowanie marek, a nie siebie czy jakiegoś efektownego PR-u „marki osobistej”.
Pierwsze pokolenie firmę zbudowało, drugie musi ją rozwijać. Czy wydaje się Panu, że zarządzając silną firmą, z rozpoznawalnymi markami, trudniej jest podejmować pewne ryzyko?Na szali są zawsze dwa elementy, czyli odpowiedzialność i ryzyko. Bo odpowiedzialność za dużą organizację jest zdecydowanie większa niż za małą. Tysiąc zatrudnionych osób to naprawdę ogromne zobowiązanie. Natomiast jednocześnie w dużej firmie można ryzykiem bardzo dobrze zarządzać. W małej firmie jest to trudniejsze. Tutaj mamy dywersyfikację działalności: marek, segmentów. Mamy Hotele SPA, Kosmetyczne Instytuty, kosmetyki, a więc można tak ułożyć strategię, żeby ryzykując (bo biznes zawsze wiąże się z mniejszym czy większym ryzykiem) w poszczególnych obszarach, nie zagrozić funkcjonowaniu całego przedsiębiorstwa.
Fundamentalne i nie do ruszenia są wartości: ludzie, szacunek, etyka, jakość. One są uniwersalne, ponadczasowe i wszystko, co robimy, jest z nimi zgodne. Natomiast co chciałbym zmienić, to podejście do rynku. Kiedy zakładali oni firmę w 1983 roku, problemem było wyprodukować – brakowało maszyn, surowców, opakowań. Rynek był jednak tak chłonny, że wszystko, co wyprodukowano, sprzedawało się od razu. Teraz sytuacja się odwróciła. My mamy wysokie standardy jakości, produkujemy bardzo dobre produkty, ale nie to jest największym wyzwaniem. Wyzwaniem jest sprzedaż na silnie skonkurowanym rynku.
Dokładnie. Spójrzmy na rynek masowy, zdominowany przez Rossmanna, który ma ponad 50% rynku. Rossmann wprowadza wiele nowych marek, co konsumenci bardzo lubią. Stworzenie marki, wyprodukowanie kosmetyków, jest obecnie stosunkowo łatwe. Tak duża sieć daje przewagę wejścia na rynek w odpowiedniej skali, ale to nadal wymaga przekonania konsumentów, by sięgnęli właśnie po dany produkt. Mocniejszym wyzwaniem są więc dziś marketing i negocjacje z partnerami handlowymi.
Dwadzieścia lat temu rynek tradycyjny był mocny. Produkt stał na półkach i konsument weryfikował, czy jest dobry. Dziś, zanim dojdzie do weryfikacji przez konsumenta, musi dojść do weryfikacji przez klienta biznesowego, który finalnie decyduje, czy nasz produkt w ogóle na tych półkach się pojawi. To wymaga zmiany podejścia do sprzedaży i zarządzania ofertą.
To jest trudne, bo trzeba zmienić nastawienie wewnątrz firmy do pewnych standardów, procesów. Mamy zdywersyfikowane segmenty: markę masową, dermokosmetyczną i premium. Każdy segment rządzi się innymi prawami. Segment masowy, do którego jesteśmy chyba najmniej dopasowani, jest jednocześnie najtrudniejszy i najbardziej konkurencyjny. Wymaga szybkich wdrożeń. My mamy bardzo wysoką jakość produkcji, co sprawia, że produkujemy dosyć drogo i wolno. Rynek farmaceutyczny i premium to akceptują, a wręcz nagradzają.
W mass markecie musimy jednak działać szybciej i sprawniej, tak byśmy mogli dostarczać to, co pożądane, ale też innowacyjne, na czas. z tym musimy się zmierzyć. To nie jest łatwe, ale na pewno jest wykonalne. Wymaga jednak od nas pewnych organizacyjnych, procesowych zmian.
Każdy segment ma swoją rolę i specyfikę. Mass market jest największy, ma największy potencjał wzrostu, daje nam nowe perspektywy, jeśli poprawimy wewnętrzne procesy, które pozwolą nam lepiej czuć się na tym rynku. Jest jednak stosunkowo mało marżowy i najtrudniejszy, szczególnie w Polsce, gdzie jest bardzo konkurencyjny.
Rynek dermokosmetyczny ma większe marże i tu ładnie rośniemy, ale jest mniejszy. Pharmaceris odniósł gigantyczny sukces rynkowy, zważywszy jak silnych konkurentów ma w tym segmencie. Obserwujemy od pewnego czasu globalnie trend przechodzenia niektórych marek z farmacji do mass marketu, ale my nie chcemy tego robić. Widzimy w tym wręcz szansę na zagospodarowanie tej przestrzeni.
Segment premium jest dla nas najważniejszy, bo tam jest marka Dr Irena Eris, czyli nasza największa wartość, ale jest on też w Polsce najmniejszy. Aby uzyskać skalę sprzedaży, musimy działać międzynarodowo.
Podwojenie udziału eksportu jest bardzo ambitnym celem. Gdybym zrobił symulację, utrzymując obecne wzrosty, to dojście do tego wyniku zajęłoby kilkadziesiąt lat. Oczywiście zdobywanie kolejnych udziałów w eksporcie można przyspieszać, bo to, co zostało już wypracowane, to mocny kapitał. Jednak ten cel podwojenia udziału sprzedaży eksportowej wymagałby zupełnej zmiany funkcjonowania, restrukturyzacji, finansowania – musielibyśmy stać się wielką międzynarodową grupą z wielomiliardowymi obrotami... Oczywiście, eksport jest naszym priorytetem.
W Polsce mamy duże udziały rynkowe, więc skokowe wzrosty są trudne. Natomiast w eksporcie, "sky is the limit". Chcemy rozwijać się tam, gdzie tylko nasze zasoby pozwolą. Dotychczasowe doświadczenie pokazuje, że radzimy sobie na rynkach eksportowych dosyć dobrze. Jesteśmy obecni w około 70 krajach, na różnych kontynentach, choć prawdziwa obecność, czyli notowane udziały rynkowe, to mniejsza liczba. Dzielimy świat na trzy grupy rynków: strategiczne, gdzie inwestujemy; rynki wtórne – mocno już nasycone, zbyt duże jak na nasze zasoby czy czasem generujące wzrosty nieadekwatne do nakładów; i trzecia grupa – te mniej istotne biznesowo. Chodzi o to, by zasoby przeznaczane na eksport wydawać sensownie.
W przypadku mass marketu są to nadal Ukraina, gdzie dużo inwestujemy i rozwijamy się, oraz kraje Azji środkowej, jak Kazachstan czy Uzbekistan. Dla marki Dr Irena Eris to Europa Zachodnia, np. Hiszpania. We Włoszech w zeszłym roku weszliśmy do Marionnaud i mamy bardzo dobre wyniki sprzedaży. Jesteśmy tam również obecni w sieci (a właściwie zrzeszeniu sklepów) Ethos, co pozwoliło nam zbudować świadomość rynkową. Dla Pharmaceris strategiczne są Zjednoczone Emiraty Arabskie, gdzie mamy notowane udziały rynkowe. Budowanie prawdziwej obecności wymaga czasu i konsekwencji. Wypracowanie pozycji marki Pharmaceris w ZEA zajęło nam dziesięć lat.
To jest bardzo trudne i wymaga ciężkiej pracy – powoli, spokojnie, ale konsekwentnie. Nie nagłymi, punktowymi wydatkami, lecz długotrwałą pracą. Na pewno ważne jest podejście, że każdy rynek to trochę inna historia, inny model biznesu, inny konsument. Nie ma jednego przepisu na sukces, a z ewentualnych błędów trzeba umieć wyciągać wnioski. Eksport to nie wyścig o to, by mieć jak najwięcej pinezek na mapie nad biurkiem, ale o to, by rzeczywiście na poszczególnych rynkach nasze marki rozwijały się i zdobywały udziały rynkowe.
To zależy gdzie. W Europie Zachodniej raczej przeszkadza niż pomaga. I to nie jest kwestia odstawania polskich kosmetyków od zagranicznych konkurentów, ale przestarzałych skojarzeń z Polską jako częścią dawnego bloku Europy Środkowo-Wschodniej…
No właśnie! Mam nadzieję, że rzeczywiście z tymi stereotypami uporamy się jak najszybciej, bo polskie marki będą zyskiwać, gdy marka Polska będzie rozpoznawalna i ceniona. Na pewno nie chcemy rezygnować z polskości. Mamy wiele powodów do dumy z sukcesu gospodarczego, jaki się w Polsce dokonał, a polskie kosmetyki są naprawdę piękną wizytówką polskiej gospodarki.
Natomiast w Azji polskość absolutnie pomaga. Polska jest częścią Europy, a produkt z Europy jest generalnie dobrze postrzegany. To synonim tradycji, dziedzictwa beauty, a marki dermokosmetyczne odpowiadają dobrze na azjatyckie zainteresowanie zdrowiem skóry. Podobnie jest w krajach Bliskiego Wschodu: tu też kosmetyki z Europy cieszą się zaufaniem i są cenione, a sama Polska w tym regionie odbierana jest bardzo pozytywnie.
Nie wykluczamy akwizycji, ale nie szukamy ich aktywnie. Jesteśmy firmą, która prężnie się rozwija i jest rentowna, więc jesteśmy w stanie finansować rozwój własnymi środkami. Kilka lat temu odstąpiliśmy od planów wejścia na giełdę, ponieważ nie jesteśmy typem spółki docenianym przez młodą, polską giełdę, która oczekuje szybkich wzrostów. Naszym celem jest stabilny rozwój, zapewnienie stabilności dla kolejnych pokoleń, a nie szybka generacja gotówki. Obserwujemy rynek i analizujemy okazje, ale nie zakładamy, że akwizycje to jedyny sposób rozwoju.
To była decyzja, która była trudna merytorycznie, ale absolutnie odruchowa, automatyczna i oczywista mentalnie. Podjęliśmy ją z dnia na dzień, dzień po agresji Rosji na Ukrainę.Na Ukrainie zostaliśmy, co zostało na tamtym rynku bardzo docenione.
Patrząc tylko biznesowo, wyjście z rynków rosyjskiego i białoruskiego było trudne. Na Białorusi marka Pharmaceris była numerem jeden, w Rosji mieliśmy nowo podpisane, bardzo rentowne i perspektywiczne kontrakty. Sztuką było zakończyć tę współpracę tak, aby nie palić mostów, bo być może kiedyś nastąpi jakaś zmiana. Choć dziś trudno być tu optymistą. Cały czas zwracamy też uwagę, aby nasz towar nie trafiał na rynek rosyjski poprzez trzecie kraje.
Holistyczne podejście do piękna poprzez instytuty, hotele i kosmetyki było naszym założeniem od początku. To unikalne nawet w skali świata, że firma kosmetyczna ma własne, zbudowane przez siebie hotele jako element biznesu. Hotele i Instytuty muszą oczywiście utrzymywać się same, ale ich głównym celem jest budowanie wizerunku marki. Celowo podnosimy standardy, np. poprzez wyższy wskaźnik pracowników na pokój w hotelach, co podraża działalność, ale zwiększa luksus dla gości i buduje prestiż marki. Skalowanie tej części biznesu poza Polską jest czymś, czego nie wykluczamy w przyszłości, ale wymagałoby to dobrego badania rynku i sporych nakładów ze względu na różnice kulturowe.
Firmy rodzinne są o tyle specyficzne, że zazwyczaj rozwijają się według własnego scenariusza. Zawsze powtarzam naszym pracownikom: patrzymy na konkurencję, szanujemy sukcesy innych graczy, ale idziemy własną drogą. Kierujemy się więc bardziej tym, co sami chcemy zrobić, niż tym, co zrobili inni. Staramy się nie kopiować rozwiązań rynkowych. To dla nas bardzo ważne: tworzymy marki, a nie zamienniki innych marek. Tego drugiego nie ma i nigdy nie było w DNA naszej firmy.
Gdybyśmy spotkali się za 10 lat, co musiałoby się zdarzyć, aby mógł Pan powiedzieć, że zrealizowaliście plan drugiego pokolenia?Rodzice zbudowali mocną firmę i bardzo dobrze rozpoznawalne marki w Polsce. Nawiązując do tego, o czym już mówiliśmy dzisiaj, myślę, że teraz pora zbudować jej jeszcze mocniejszą pozycję za granicą. Gdyby za 10 lat udział w sprzedaży krajowej i eksportowej był mniej więcej po 50%, uważam, że byłby to wielki sukces. Wizerunek marek zawsze był naszym nadrzędnym celem. Sprzedaż idzie za wizerunkiem. Ten cel 50% eksportu wymaga, żeby marki były dobrze pozycjonowane i prowadzone. W różnych częściach świata konsumentki mają różne oczekiwania, co będzie wymagało dywersyfikowania portfolio. W segmencie premium podstawy mogą być jednolite, ale w mass markecie będzie to musiało być zdywersyfikowane, co organizacyjnie jest niekorzystne, trudniejsze i kosztowniejsze.
Zdecydowanie lepszą. Sprawniejszą, z minimalną ilością procedur i zasad, elastyczną, szybką, ale nadal produkującą produkty wysokiej jakości i marki o dobrym wizerunku, dopasowanym do rynku. Dr Irena Eris to firma rodzinna.
I dobrze, jeśli nasza właśnie za takie polskie srebro rodowe będzie mogła uchodzić – także w odleglejszej perspektywie.
Dziękuję za Twój czas i rozmowę!
Lidia Lewandowska, Wirtualne Kosmetyki
.jpg)
.jpg)
.jpg)
-1.jpg)
